市场团队成员的年度评估
使用场景: 为下属做年终评估的主管
目标设定——3 个年度 OKR（品牌、线索、留存）
员工自评——对照每个 OKR 写成果与差距
主管评估——打分 + 校准会
绩效面谈——成果与发展计划
结果确认——签字并同步 HR
跟进——行动项季度回访
这样组织的原因: 年度闭环提供全年视角，并把结果和发展计划挂钩。校准步骤让分数在面谈前更公平。
真实案例
销售代表的季度评估
使用场景: 跑轻量季度检查的销售主管
季度目标——业绩与线索里程碑
快速自评——成果与阻碍
主管点评——轻量打分
季度 1:1——重新排客户优先级
确认调整——刷新下季目标
下季复盘——检查里程碑
这样组织的原因: 季度闭环用节奏换深度。月度里程碑让轻量打分更具体，1:1 在下一季开始前重新排优先级。
新工程师的试用期评估
使用场景: 为新人做入职管理的工程主管
试用期目标——30 天里程碑
新员工自评——对照入职计划
主管评估——是否达标
转正面谈——转正 / 延长 / 终止
结果确认——决定存档
转正后跟进——90 天回访
这样组织的原因: 试用期闭环在 90 天里跑同一套结构，最后落到一个明确决定。目标锚定入职计划，让转正标准更具体。
产品经理的自评
使用场景: 准备自己自评的产品经理
目标——上线的功能和被移动的指标
自评——写结果，不写活动量
证据——发布说明、指标、反馈
发展——下一周期要补的能力
这样组织的原因: 自评对照结果而不是活动量写才有力。先收集证据，面谈才能谈结果而不是拼记忆。
主管的校准会
使用场景: 在团队里对齐评分的人事主管
收集主管评分和员工自评
对比——哪里不一致？
面谈前对齐证据
达成公平一致的评级
这样组织的原因: 校准坐在主管视角和面谈之间，用证据化解分歧，让评分在团队里公平一致。
创业公司的 OKR 评估
使用场景: 在小团队跑轻量评估的创始人
设定 OKR——每人一个目标、三个关键结果
自评——每个关键结果的进展
主管评估——校准分数
面谈——重置或延续 OKR
跟进——把结果滚进下一轮 OKR
这样组织的原因: 创业公司的评估天然对得上 OKR。闭环每轮重置关键结果，让结果直接反哺下一轮目标，而不是停在打分。
画绩效评估流程图的技巧
- 在评估周期开始前就定下可衡量目标，别中途补。
- 自评和主管评估分开收集，分歧处先校准。
- 面谈谈结果和发展，别只谈分数。
- 把结果书面确认，双方对决定达成一致。
- 闭环收尾——跟进行动项，把结果滚进下一轮目标。
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